Содержание:
Введение. Основные понятия
Принятие решения в организации
Организация взаимодействий муниципальными
подразделениями и другими
субъектами
Построение организации
Мотивация в менеджменте
Понятие групповой динамики
Производственная группа = Руководитель + Подчинённый
Модель Команса
Руководство: власть и личное влияние
Понятие баланса власти
4 системы в стиле лидерства Лайнерда
Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона
Ситуационная модель Фидлера
Теория “жизненного цикла” . Поля
Херси и Кена Бланмара
Модель принятия решений Врума-Йеттона
Конфликт. Управление конфликтом в организации
Понятие стресса
Обеспечение эффективной деятельности организации
Управление производством. Основные понятия
Цепь производственных потребностей потребителя
Автоматизированные склады и ГПС
Планировка в производстве
Нормирование труда
Планирование выпуска продукции
Планирование материальных потерь по системе MRP
Учётно-плановые графики Ганта
Управление производительностью (комплексный подход)
Сетевые графики
Поиск резервов производительности труда
Способы поиска резервов производительности труда
Оптимальное управление трудовой нагрузкой
Имитационное моделирование в менеджменте
Интенсивное и экстенсивное развитие организации
Введение. Основные понятия.
Организация – это открытая система взаимодействующих
и управляемых частей
(подразделений, людей и т.д.) , работающая с определённой целью,
смыслом,
миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
Управление – это процесс распределения и движения
пяти видов ресурсов в
организации с заранее заданной целью по заранее разработанному
стратегическому
плану с непрерывным контролем результатов работ.
Адаптивное управление – это приспосабливающееся к
новой обстановке
(окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в
зависимости от
складывающейся ситуации.
Организации бывают формальными и
неформальными. Формальные
организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой
управления. В
формальных организациях действуют заранее запланированные связи между
подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и
действуют
спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.
Существуют так называемые уровни управления – это
уровни в дереве иерархии.
Дерево иерархии:
Высшее звено управления Среднее звено управления
Низшее звено
управления Соответственно руководители
делятся на
руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Внешние факторы (экономические, психологические, культурные)
Цели, задачи Результаты
Ресурсы
Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении
внешних факторов
получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была
поставлена в
цифровой, показательной форме.
Предприниматель – это организатор
чего-то нового (идеи, товара и
т.п.) .
Бизнесмен – это человек, имеющий
своё дело. Бизнесмен может один
вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать
проект и
т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание
отличает
его от менеджера.
Менеджер – это человек,
работающий в организации и занимающийся
организацией работ с комплексом ресурсов.
В теории менеджмента существуют следующие школы управления:
Существует несколько подходов в управлении:
система разбивается на
подсистемы, организация на
подразделения;
Существует внутренняя среда организации, внешняя среда
организации и
международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой
организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства,
распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это
поставщики ресурсов,
конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде
относится
культура морали и нравственности, религиозные особенности народа,
профсоюзы,
научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.
Качество управления зависит в большой степени от связующих
процессов или
коммуникаций. Коммуникации могут быть:
Принятие решения в организации.
Решение – это результат или действие, произведённое
на основе анализа
информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в
работе
организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях
неопределённости и
риска. Существуют специальные методы принятия решений.
Процесс принятия решений может быть формализован. Например,
предположим, что
имеются три альтернативы А1, А2,
А3, имеются
условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р1,
Р2.
Пример: вероятность 0,6 вероятность 0,4 Р1
Р2
А1 5 3 А2 4 1 А3
2 1 Балл обозначает
эффективность.
Показатель: Е1=5*0,6+3*0,4=4,2
Е2=4*0,6+1*0,4=2,8
=> Еmax=Е1
=> Первое решение оптимально.
Е3=2*0,6+1*0,4=1,6
Если вероятность
наступления условия определить сложно (или Р1=Р2=0,5)
,
то применяют критерии из теории игр:
α*max
max aij+ (1-α) *max
min aij
где α –
коэффициент значимости;
Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.
Пример: х1
3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х
х2
Для принятия решений часто используются:
Выгоды от использования информации могут быть:
В В В PЭ PЭ PЭ PЭ – расход
энергии.
Э
?Р
РР
(PЭ) Чем площадка ?Р уже, тем сложнее управлять такой системой.
Планирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее.
Стратегия – это план для обеспечения миссии и
достижения долгосрочных целей.
Миссия определяется причиной её существования, связанной с
потребностями
общества. Стратегическое планирование обычно осуществляется на срок от
1 до 5
лет, оперативное – до 1 года.
Стратегия планирования делится на:
Тактика – это целенаправленное и
запланированное действие,
направленное на достижение цели.
При реализации стратегических и оперативных планов очень важно
вести
правильную политику. Политика – это
искусство, возможно, один из
способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса
различными
средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения, и
т.д.) .
Процедура – последовательность
действий в конкретной ситуации.
Правило планирования – это соответствие вопроса и
ответа.
Бюджет организации – метод
распределения ресурсов для достижения
цели. Бюджет состоит из двух статей – расходной и доходной.
Часто используется метод управления по целям, который
заключается в
прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях
совершения этих событий.
Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное.
Краткосрочное планирование:
Vпродаж
dx
t Мы
сглаживаем известный статистический ряд с
моделированным рядом с коэффициентом сглаживания α. Ищем
отклонения dx.
Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого α.
Находим теоретический
ряд с оптимальным α, при котором суммарное абсолютное
отклонение минимально.
Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального
варианта.
Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной
торговле с большой
номенклатурой скоропортящихся товаров.
Долгосрочное прогнозирование:
Долгосрочное прогнозирование заключается в определении
тенденций
статистического ряда.
5 Vпродаж
3
усреднённый
тренд
4
1
2
t
Основным недостатком является то, что при
усреднении ряд укорачивается.
Организация взаимодействий муниципальными
подразделениями и другими
субъектами.
Организация взаимодействий осуществляется с помощью
полномочий,
делегирования ответственности, власти, согласований, принципов
единоначалия,
аппарата. Делегирование – это передача
полномочий и ответственности за
выполнение задачи. Ответственность – это
обязательность выполнения
задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за
просчёты и
ошибки. Полномочия – это ограниченные
права использования пяти видов
ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть
– реальная
способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не
иметь
полномочий. Единоначалие – один
начальник на n подчинённых.
Типы полномочий:
Основными являются линейные полномочия.
Принцип соответствия: полномочия
и власть должны
соответствовать уровню ответственности за выполнение задач
.
Построение организации.
Бюрократия – это чётко
отлаженная форма разделения труда с иерархией
власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами
поведения и
профессиональным подбором кадров.
Департаментализация – процесс
деления организации на части с
определением задач, прав и обязанностей.
Типы структур организаций:
Интеграция – это процесс
достижения единства усилий всех
подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от
достижения цели
другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость
результатов
работ подразделений.
Классификация структур управления: а) Линейная структура
управления:
б)
Линейно-функциональная структура:
в) Линейно-штабная структура:
Причины организации штаба: 1) для
организации выпуска новой продукции; 2) для реализации инновационных
проектов;
3) для реализации стратегии повышения качества, и т.д.
г) Матричная структура.
Остальные структуры – комбинация предыдущих.
На выбор структуры управления влияют: 1) стоящие задачи; 2)
имеющиеся в
наличии ресурсы; 3) окружающая среда (поставщики, конкуренты) , и т.д.
Мотивация в менеджменте.
Мотивация – процесс побуждения к
труду.
Теории мотивации:
Разновидности теории:
Мотивация = Ожидаемые *
Ожидаемое *
Ценность результаты вознаграждение вознаграждения
“Модель Портера-Лоулера” :
Модель представляет собой
синтез теории ожидания и
теории справедливости.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты;
по полученным
результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешние и
внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и
получаемые
результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей
роли в
процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты,
уверенность в связи усилия
с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по
службе и т.д.
Потребности: 1) Первичные (физиологические) ; 2)
Вторичные
(психологические) .
Потребности по Маслоу:
Потребность в самовыражении
Потребность в уважении
Социальные потребности
Потребность в безопасности и уверенности в будущем
Физиологические потребности
Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может
остановиться в
развитии на каком-то одном уровне.
Теория потребностей Макклелинда:
Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2)
Потребность в
успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.
Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной
группы в другую.
Закон результата: Степень удовлетворения,
полученная при достижении
цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.
Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:
Понятие групповой динамики
Групповая динамика – это
изменение поведенческих реакций индивидуумов
в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в
зависимости от
изменения поведения индивидуума (индивидуумов) . Группа
характеризуется: а)
числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на
формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы
руководителей и
группы исполнителей (работников) .
Производственная группа = Руководитель + Подчинённый
Хорд-Торнский эффект показал важность психологической
совместимости членов
группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных
факторов. Всё это повлияло в эксперименте на производительность труда.
Модель Команса
Групповые эмоции влияют на
эффективность взаимодействия и как следствие на деятельность
индивидуумов.
Групповое мышление – это мышление
отличное от индивидуального и
присущее только конкретной группе с её конкретной численностью,
статусом и
ролями. Статус членов группы определяется их властными полномочиями.
Зачастую требуется создание специальных комитетов. Комитеты
могут быть
целевыми и постоянными.
Целевой комитет – это группа
внутри организации, которая делегирует
полномочия для выполнения какого-либо задания с определённой целью.
Группа
организуется временно для достижения определённой цели. Например:
реорганизация
организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск
резервов,
повышение качества, инновационные процессы и т.д.
Постоянный комитет – это группа
внутри организации, которая
делегирует полномочия для выполнения какой-либо постоянной функции.
Например:
контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции,
длительные инновационные процессы, объём продаж и т.д.
Руководство: власть и личное влияние
Понятие лидерства:
Лидерство определяется способностью
оказывать влияние на отдельные
личности и группы и направлять их усилия на достижение целей
организации. Влияние
– это любое поведение человека, которое вносит
изменения в поведение других
людей.
Понятие власти:
Власть обуславливается возможностью
человека влиять на поведение
других. Власть можно осуществлять:
Понятие баланса власти
Основной закон: Уровень влияния властного лица А на лицо В
равно степени
зависимости лица В от лица А.
Стили лидерства
могут быть автократичными, демократичными и либеральными.
Возможны два подхода:
Автократичный стиль: ориентация в принятии
решений не себя,
единоличная власть и управление.
Демократичный стиль: разделение власти,
участие работников в
управлении.
Либеральный стиль: полная свобода группы,
коллегиальность в
управлении.
Существует две теории – теория X и теория Y. Стиль
руководства определяется
взглядами и представлениями данного руководителя, а представления могут
быть
различными.
Теория X основывается на представлениях автократичного
руководителя: а) люди
не любят трудиться; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (боятся
брать
ответственность на себя) ; в) больше всего люди хотят защищённости; г)
чтобы
заставить трудиться необходимо принуждение, контроль, наказание.
Теория Y основывается на представлениях демократичного
руководителя: а) труд
– процесс естественный; б) если условия благоприятные, то
люди будут стремиться
к самостоятельности и ответственности; в) люди могут и будут
использовать
самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г)
приобщение к
общей цели есть функция вознаграждения; д) интеллектуальный потенциал и
способность к творчеству используется людьми частично, следовательно,
необходимо раскрыть эти стороны в человеке.
4 системы в стиле лидерства Лайнерда
Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю
только себя, принимаю
решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых –
фиксированный
заработок и премия по результатам работ.
Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю
за хорошо выполненную
работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от
формально
выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность,
старательность, дисциплинированность рабочего.
Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь
с рабочими,
учитываю их пожелания и советы.
Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании
необходимости выполнения
задания, инициативы и участия подчинённых: участие
работников в управлении,
организация работниками своего труда.
Решетка стилей лидерства Блейка и Мутона
Забота о человеке
в
2
с 1 3
н
4
н
с
в
Забота
о
производстве Руководитель
может находиться в любой из зон. Нахождение в зоне определяет стиль
руководства.
Ситуационная модель Фидлера
Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение
руководителя:
Оказалось, что комбинации этих факторов определяют стили
поведения
руководителей, его требовательность, уровень критики подчинённого,
жесткость в
работе. Поведение руководителя меняется часто не осознанно в
зависимости от
изменения этих ситуационных факторов. Фидлер выявил зависимость
изменения
поведения руководителя в зависимости от ситуации. Поведение
руководителя он
измерил через показатель – наименее предпочтительный коллега.
Уровень критики,
требовательность к коллегам, представления о своих подчинённых
оказались в
прямой зависимости от этих трёх факторов. Графически он выразил это
следующим образом:
Наименее предпочтительный коллега
В
С
Н
1 2 3 4
5 6 7 8
Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.
Структурировано ли задание Д Д Н Н Д Д Н Н
Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.
Сильн. Слаб.
Способы побуждения:
Теория “жизненного цикла” . Поля
Херси и Кена Бланмара.
Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля
лидерства
(руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно
понимать: а)
способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать;
в) опыт
в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными
факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на
человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно
выбрать по
графику наиболее предпочтительный стиль.
Ориентация на человека
S3
S2
S4
S1
Зрелость
работника Высокая Средняя Низкая
Ориентация
на задачу
Низкая
Средняя Высокая
S1: при низкой зрелости работников
руководителю целесообразно
вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать
их
выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с
людьми.
S2: по мере роста зрелости исполнителя
руководитель должен
постепенно переориентироваться с задачи на человека.
Граница S2 и S3:
при средней зрелости необходима
интенсивная работа с человеком.
S4: при высокой зрелости работников
целесообразно делегирование
им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и
человека на
развитие организации.
Модель принятия решений Врума-Йеттона
В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы
сами решаете
проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации;
2)
Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3)
Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем,
выслушав их
идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете
проблему
другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения,
самостоятельно
принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом,
после
коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего
влияния.
Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить
на следующие
вопросы:
Конфликт. Управление конфликтом в организации.
Конфликт – это ситуация, когда
отсутствует согласие между двумя или
более сторонами.
Модель конфликта:
Функциональный конфликт
ведёт к увеличению
эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах,
полемике,
на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт
снижает
эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает
эффективность
работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности
между
людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто
поступать
против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.
Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в)
конфликт
личность–группа; г) межгрупповой.
Причины конфликта:
Структурные методы разрешения конфликтов:
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Область
компромисса Степень внимания к себе
В
С
Н
Степень
внимания к другим
Н
С
В Часто конфликты
приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное
развитие – это долговременный процесс обновления
организации, её структуры,
коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами.
Организационное развитие происходит посредством организационных
изменений как
правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год,
коренная
– раз в 4-5 лет.
Организационные изменения происходят через:
Управление организационными изменениями
Лерри-Грейнера:
Условия успеха в осуществлении перемен в организации:
Причины сопротивления переменам:
Методы преодоления сопротивления:
Понятие стресса.
Стресс – это изменённое от нормы
состояние чувственно-эмоциональной
сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его
поведенческие
реакции становятся неадекватными ситуации.
Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка,
перегрузка, конфликт
ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный
фактор
(семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между
полномочиями и
ответственностью.
Конфликт ролей: Даваемая человеку работа
требует от него другой роли,
не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу,
часто
происходит “надрыв” исполнителя и как следствие
“срыв” .
Неопределённость ролей: Даваемая человеку
работа чётко не определена,
не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом
случае не
понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае
получения
отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз
ответственности за неудачно выполненную работу.
Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью
ролей и
вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких
условий
работы.
Для повышения производительности труда и снижения стресса
необходимо:
Рекомендации руководителя по повышению производительности
труда и снижению
стресса:
Обеспечение эффективной деятельности организации.
Эффективность деятельности организации зависит в основном от:
Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:
В процессе планирования трудовых ресурсов проводятся:
Анализ трудовых навыков можно проводить:
В результате формируется на каждого работника
классификационная
характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы,
навыки,
знания, перспектива роста. На основании классификационной
характеристики,
знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности,
составляются
должностные инструменты или подписывается контракт.
Методы сбора информации о работнике:
Центры оценки – это такие центры, в которых
оцениваются способности
кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов.
По
результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт) ,
определяются
дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы
на
обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления,
творческие
отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу
“самообслуживания в
кафетерии” , т.е. работнику самому в определённых пределах
разрешается выбирать
для себя набор льгот.
Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:
Качество трудовой жизни влияет на производительность труда,
межличностные
отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни
можно
выразить следующими формулами:
Совершенствовать организацию труда можно:
Управление производством. Основные понятия.
Операционная функция – это
планомерные мероприятия организации по
переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг) .
Операционная система – это
система производства продукции,
определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система
обычно
состоит из:
Эффективность производства – это
показатель деятельности производства
по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров.
Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение
результатов на
выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её
номенклатуры.
Проект – это документации на
организацию будущего предприятия. В
проекте:
Тип производства определяется в основном объёмом и
номенклатурой выпускаемой
продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности
технологических
процессов.
Типы производств:
Цепь производственных потребностей потребителя.
Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как
следствие
операционную системы производства. Потребности на рынке должны
определять тип
производства и соответствующую операционную систему.
Предприятие работает с
“выраженной компетентностью” – это
предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под
новые
потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать
потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования) , и в
соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических
производств
под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.
Очень важно знать “конкурентное
преимущество” предприятия – это
преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных
потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:
Жизненный цикл товара (продукта) – это
время, за которое объёмы
продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают
из-за
снижения спроса на него.
М1
М2
М3
Vпр
Vпр
t
t М – модели товара
Жизненный цикл процесса производства – это
время роста, стабилизации
и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с
прогнозируемым
жизненным циклом товара.
Быстрая перестраиваемость производства на новую модель
обеспечивается за
счёт:
САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей
товаров, сокращает
сроки подготовки производства и обновления товаров.
АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг
процессов,
оптимальность принятия решений (на основе методов линейного,
нелинейного и
динамического программирования) . Перед проектированием АСУП необходимо
спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (плана)
предприятия
включает в себя:
После этого приступают к формированию матриц предметные базы
данных/процессы
и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу:
процессы
БД
Далее на основании основных сетей строят
единую корпоративную
систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к
непоправимым
ошибкам в его автоматизированном управлении.
Цели АСУП:
Автоматизированные склады и ГПС.
Автоматизированный склад – это
склад, в котором автоматически ведётся
учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов
производятся
новые запасы.
Системы управления запасами:
СУЗ без резервом:
поставки
расход ресурсов
Vпоставки
Vпоставки
1 2 3 4 5 6 7
t
1
2 3 4 5 6 7 8 9 t Как правило, расход планируется, поставки изначально
известны.
З
+
Д Необходимо запланировать поставки и
расход так, чтобы не
было дефицита ресурсов.
СУЗ с резервом:
поставки
расход ресурсов
Резервы В случае
возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса,
необходимая
для покрытия этого дефицита.
СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно
спрогнозировать
будущий расход.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю
объём поставки
автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки
зависит от
скорости снижения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой периодичности:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю
автоматически
увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки
зависит
от скорости изменения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма и
периодичности:
СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в
автоматизированных
системах управления производством.
Японская система управления запасами “точно
вовремя” :
Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для
производственно-технологического процесса.
Планировка в производстве
Планировка в производстве бывает:
Социотехническая система – это
человеко-машинная, гибридная система,
работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от
изменяющейся
внешней и внутренней обстановки (среды) . Основным противоречием в
такой
системе является противоречие между необходимостью действий
индивидуума,
обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между
“надо” и
“хочу” ) .
Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:
Нормирование труда.
Нормирование труда – это процесс
определения времени на операции
технологического процесса, определение разрядности и квалификации
исполнителя.
Нормирование труда обеспечивает:
По возможности любой труд должен быть формализован и
нормирован. Необходимо
разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к.
объём производства
зависит от спроса на товар.
Виды спроса на продукцию:
Планирование выпуска продукции.
План влияет на издержки.
В плане указываются:
Существует 3 стратегии планирования численности:
Планирование материальных потерь по системе MRP.
Т. к. зависимость спроса на предмет снабжения можно
прогнозировать, зная
будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что
сейчас
необходимо (на данный период времени) .
Учётно-плановые графики Ганта.
Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом
оперативного управления.
t Станок 1 1ххх 2хх 3хххх
Станок 2 4хх 5ххх 6ххх Станок 3 7хххх Оборудование На
графике: Число –
номер заказа; Пробел – простой оборудования; х –
заказ в процессе обработки.
Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:
Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства,
выявить и
сократить время простоя оборудования, повысить производительность
труда.
Процесс производства должен соответствовать техническим
условиям, иначе не
добиться: а) искомого качества; б) искомой технологичности продукции.
Качество – это совокупность
свойств продукции, обуславливающих её
способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её
назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных
показателей.
Например, с помощью времени безотказной работы оборудования
(надёжности) ,
шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного
балла
дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного – и
мультипликативного – )
.
Технологичность – это
характеристика продукции быть максимально
приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на
протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность
– это составная
часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и
производства,
культурой производства, технологией изготовления.
Технологичность можно повысить за счёт:
Способы повышения качества продукции:
Управление производительностью (комплексный подход) .
Производственная система: Положительные результаты работы
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы Капитал
Труд
Энергия
Информация Отрицательные результаты работы
Внешняя
среда
Положительные результаты работы: качественные
производимые товары и
услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и
затратами.
Отрицательные результаты работы: некачественная
продукция, финансовые
потери, безработица, социальные последствия.
Сложность управления производством обусловлена:
Управлять производительностью можно если:
Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:
Ценность товара – это функция
его эксплуатационных характеристик и
цены. Качество – это воспринимаемая
ценность товара. Первыми это
осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе
качества
продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества,
расширение
его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой
рабочей силы,
японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки
сбыта,
увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая
модификация
моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт
САПР, ГАП,
АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации
общего
объёма продаж.
Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически
планировать
дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:
Сетевые графики
Сетевые графики являются инструментом и
предназначаются для
составления календарных планов работы.
Условные обозначения:
Ti – время события.
– работа (процесс) .
ti – время работы.
– фиктивная работа – применяется для
упрощения сетевых графиков (всегда
равно 0) .
Пример сетевого графика:
(3,4)
t6=6
(12,12)
t1=3
t4=3 t7=3
t8=2
t3=5
(0,0)
t5=5
(6,7)
t2=7
tф=0 (14,14)
t9=6
(7,7)
Последовательность расчёта сетевого графика:
Алгоритм расчёта:
Сроки |
Событие |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
MIN |
0 |
3 |
6 |
7 |
12 |
14 |
MAX |
0 |
4 |
7 |
7 |
12 |
14 |
Из таблицы видно,
что для событий 2 и 3
допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв
времени. Для
других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени,
равный
нулю, находятся на критическом пути.
Прим: На графике в скобках около события показаны значения
минимального и
максимального времени наступления события.
-
минимальное время начала работ, равное
минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая
цифра в
скобках около события, от которого идёт стрелка) .
-
максимальное время начала работ, равное разности
максимального времени наступления последующего за работой события и
времени
работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка,
минус
величина t) .
-
минимальное время окончания работ, равное сумме
минимального времени наступления предшествующего работе события и
времени этой
работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка,
плюс
величина t) .
-
максимальное время окончания работ, равное
максимальному времени наступления последующего за работой события
(вторая цифра
в скобках около события, к которому идёт стрелка) .
Резерв времени - разность-
или -.
Виды работ |
|||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Время работ |
3 |
7 |
5 |
3 |
5 |
6 |
3 |
2 |
6 |
|
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
3 |
6 |
12 |
7 |
|
1 |
0 |
2 |
4 |
7 |
6 |
9 |
12 |
8 |
|
3 |
7 |
5 |
6 |
12 |
9 |
9 |
14 |
13 |
|
4 |
7 |
7 |
7 |
12 |
12 |
12 |
14 |
14 |
Резерв |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
3 |
3 |
0 |
1 |
Из таблицы видно, что для работ 2,5,8 резерв времени равен 0.
Следовательно,
эти работы лежат на критическом пути. Критический путь
– это путь, на
котором работы имеют нулевой резерв.
Реально на практике продолжительность работ, фактическое их
состояние могут
изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления
события,
окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство
может
сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки
зрения
сроков окончания всех работ.
Последовательность работы с сетевыми графиками:
На практике:
Поиск резервов производительности труда.
В –
выручка. Р
– рентабельность. ОР
– объем ресурсов.
ОП – объём продаж.
ИЦ –
изменение цены.
УИ – удельные
издержки.
Ц – цена.
З – затраты.
П
ИЦ
Р
Р
t
t
1
П Из
графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт
производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены.
Каждой компании
важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.
Способы поиска резервов производительности труда.
Способ А: Через анализ потерь
работы подразделений.
Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных
показателей.
Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с
приведением всех
потерь к 100%.
Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем
кварталах,
делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б: Через анализ временных
рядов производительности.
Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во
времени коллектива
из n человек.
Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для
коллектива из n
человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп
исполнителей.
Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд
мелких групп
исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В: Через анализ временных
рядов издержек.
Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям:
сырьё и
материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов,
затраты
капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента
времени:
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг)
– Стоимость
приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений
во
времени.
Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и
снижения
затрат. (Влияние на динамику этих отношений) .
Повышать добавленную стоимость можно:
Способ Г: С помощью анализа
показателей работы на одного
работника.
Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного
работника:
Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А,
сравниваются с
аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о
сокращении или
пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций
подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
Способ Д: С помощью мониторинга
отдач на чистые активы.
Этап 1: Рассчитываются следующие отношения: 1. 2.
Этап
2: Строится точка, соответствующая
рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА) .
Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения,
прогнозируется изменение
положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных
активов и
с вложений в трудовые ресурсы) .
Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее
запрогнозированными.
Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы,
принимаются
организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения,
прогнозируются новые отдачи.
Цель мониторинга – достичь
максимальных отдач с капитальных активов и
трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике.
При этом
отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
ДС/СКА
3
2
Б
1
А
ДС/ЗТР Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2
согласно
прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы,
таки
трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше
средств в
трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель
ОНЧА
будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в
трудовые
ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке
заштрихованный
прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с
капитальных
активов.
Оптимальное управление трудовой нагрузкой.
Управление трудовой нагрузкой заключается в:
Рабочая нагрузка (количество работников)
170
150
130
t Из графика видно, что 150
работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом
случае
рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает перезагрузка можно:
При недогрузке можно:
Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:
Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к
его цене.
Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.
У японцев кружки качества решают не только проблемы качества,
но и другие
проблемы.
Nпп |
Проблема |
Значимость, % |
1 |
Качество продукции |
22 |
2 |
Эффективность производства (произв-сть, рентабельность) |
12 |
3 |
Издержки производства |
11 |
4 |
Использование (загрузка) оборудования |
10 |
5 |
Моральный (психологический) климат в коллективе |
10 |
6 |
Контроль за производством |
9 |
7 |
Дисциплина, прогулы |
8 |
8 |
Безопасность труда |
4 |
9 |
Обучение персонала |
3 |
10 |
Прочие проблемы |
11 |
Принцип работы кружков качества:
Обучение ведётся на 4-х уровнях:
Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на
следующих
вопросах:
Имитационное моделирование в менеджменте.
Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес
планировании,
управлении производством, анализа безубыточности и т.д.
Примеры: 1. Имитационное моделирование при
составлении бизнес планов.
Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно
тренда.
Vпр
Тренд должен
соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии
развития
объёмов продаж.
t Этап 2: имитируется
динамика цен во времени на какой-либо вид товара.
Ц
t Этап 3: имитируется
динамика себестоимости во времени на единицу товара.
Сед
t Зная все эти графики
можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во
времени. В
более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и
объёмом
продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности
спроса
имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются
полные
затраты, прибыль и рентабельность.
Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать
ситуацию 2. Имитационное
моделирование в управлении производством.
Имитационное моделирование в управлении производством
применяется для
планирования загрузки и ремонта оборудования.
Частота выхода из строя
Часы
работы Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем
планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание
и т.п.
Интенсивное и экстенсивное развитие организации.
3
Эффект
I
II
2
4
Ресурсообеспечение
1
5
I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения
(топливо, сырьё,
материалы и т.д.) .
II – показывает, что имеется избыток материалов
(сырьё, оборудование,
рабочая сила и т.д.) .
Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание,
хранение и,
как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная
ситуация когда
предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект
максимален,
а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.
Любая организация может построить свою оптимизационную кривую
по итогам
прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то
одного
момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост
потребностей
приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту
дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.
Эmax
B
?Эmax
А
t2
t1
Р
?Ропт
Соответствие параметров ?Ропт и ?Эmax
обуславливает
направление экономического роста. Если ?Эmax>?Ропт,
то
производственная система по интенсивному пути. Если ?Эmax<?Ропт,
то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ?Эmax=?Ропт,
то наблюдается пограничная ситуация.
Оптимальное управление заключается в том, чтобы
целенаправленно, планомерно
перемещаться из точки А в точку В с условием, что ?Эmax>?Ропт.
3
2
1
1 – экстенсивное
развитие организации – эффект растёт медленнее,
чем расход ресурсов.
3 – интенсивное развитие организации
– эффект растёт быстрее
ресурсного обеспечения.
2 – пограничная ситуация.
Области, находящиеся под каждой кривой определяют все
возможные множества
вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие,
под 2 –
экстенсивное) . Переход из области экстенсивного развития в область
интенсивного развития требует реализации комплекса
экономико-организационных и
научно-технических мероприятий.
Управление усложняется если ?Р мала (см. стр. 9) .
Не подходит? Заказать реферат нашим авторам? Вы также можете добавить свой реферат
Реферат прочитали 521 чел.